(本文摘編自鄭榮祿在中國保險(xiǎn)行業(yè)協(xié)會主辦的第112期中國保險(xiǎn)大講堂上的分享)

    自1992年個(gè)人代理人制度引進(jìn)中國,壽險(xiǎn)業(yè)發(fā)展至今20多年時(shí)間,行業(yè)取得了哪些成就和問題?我用十個(gè)字總結(jié):成就在宏觀,問題在微觀。

　　一,保險(xiǎn)業(yè)的發(fā)展離不開整個(gè)國家的國民經(jīng)濟(jì)成就。保險(xiǎn)業(yè)的發(fā)展與GDP發(fā)展密切相關(guān),而且與經(jīng)濟(jì)文明、社會文明密切相關(guān)。可以說,保險(xiǎn)業(yè)的普及程度是衡量人類文明的重要指標(biāo),經(jīng)濟(jì)越發(fā)達(dá)的國家,保險(xiǎn)越普及。中國成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體,中國保險(xiǎn)市場在這樣的背景下成為世界上第三大保險(xiǎn)市場。

　　二,中國保險(xiǎn)業(yè)在過去20多年時(shí)間中出現(xiàn)了6家以上世界500強(qiáng)企業(yè)。在市場經(jīng)濟(jì)下,只有中國保險(xiǎn)業(yè)做到了這一點(diǎn)。這些公司都是從無到有,從小到大,這說明中國保險(xiǎn)業(yè)發(fā)展好,潛力大。

　　未來中國的GDP會成為世界第一,中國保險(xiǎn)市場也會成為世界第一大保險(xiǎn)市場,未來中國保險(xiǎn)業(yè)還會出現(xiàn)20家甚至50家世界500強(qiáng)企業(yè)。理由是,臺灣的國泰金控就是世界500強(qiáng),也就是說當(dāng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定程度,一個(gè)省就可以誕生一家保險(xiǎn)業(yè)的世界500強(qiáng)企業(yè)。

　　當(dāng)然,中國保險(xiǎn)業(yè)的問題還有很多,但問題在微觀。

　　一,中國壽險(xiǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)精英與世界級業(yè)務(wù)精英的差距很大,還沒有誕生世界級壽險(xiǎn)代理人。

　　從業(yè)績方面來看,世界級的壽險(xiǎn)代理人,一年標(biāo)保收入可達(dá)5億人民幣,例如日本的柴田和子就是如此。中國現(xiàn)在有一些年標(biāo)保收入達(dá)三五千萬的代理人,但是與世界級代理人相比還存在很大差距。

　　二,正是因?yàn)榇砣说牟罹?/span>,所以中國壽險(xiǎn)業(yè)的營業(yè)單位跟世界級的營業(yè)單位差距很大。

　　從業(yè)績方面來看,世界級的營業(yè)部一年標(biāo)保收入應(yīng)該能達(dá)到30—50億人民幣。例如美國的金登兄弟就能達(dá)到這個(gè)業(yè)績,與國內(nèi)一家中小型公司的年度保費(fèi)收入相當(dāng)。

　　專業(yè)內(nèi)涵上,金登兄弟曾出版一套叢書叫做《打造組織金字塔》,非常暢銷,國內(nèi)哪個(gè)營業(yè)部經(jīng)理有這樣一種世界級的視野與經(jīng)營理念、方法?

　　全世界沒有一家偉大的公司或者營業(yè)單位是依靠濫用人而做好的。真正的世界級的營業(yè)單位就像那些經(jīng)典的建筑物,是經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的。

　　如果接受“成就在宏觀,問題在微觀”這個(gè)觀點(diǎn),那么要擁有未來的話,就要看哪家公司能夠解決微觀競爭力的問題。

壽險(xiǎn)代理人是專業(yè)工作者而非體力勞動者

　　關(guān)于代理人的定位問題,究竟是代理制還是員工制?法律地位如何?不是最重要的,重要的是其真正的內(nèi)涵定位。比如,壽險(xiǎn)代理人究竟是體力勞動者還是專業(yè)工作者。

　　判斷是體力勞動者還是專業(yè)工作者取決于內(nèi)心的定位,判斷標(biāo)準(zhǔn)一個(gè)是收入,一個(gè)是工作方式:是靠體力,還是靠腦力。從這兩個(gè)角度來看,中國的代理人大多數(shù)還是體力勞動者。

　　認(rèn)識不同,在具體做法上肯定就會出現(xiàn)很大不同,如果視為體力勞動者,就會像對待體力勞動者一樣對待代理人,管理者就是工頭;如果認(rèn)為是專業(yè)勞動者,就會意識到,并不是每個(gè)人都適合做這份工作,需要更加專業(yè)的代理人,管理者就是卓越經(jīng)理人。定位的問題不解決,未來就無從談起。  ？？？

　　個(gè)險(xiǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵在精英層的培養(yǎng)

　　保險(xiǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式,其實(shí)正是從轉(zhuǎn)變隊(duì)伍定位開始的,而轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵就在于精英層的培養(yǎng)。因?yàn)榫⒋硇袠I(yè)的形象,也代表行業(yè)的專業(yè)化水平。

　　關(guān)于精英,一個(gè)常見的認(rèn)識誤區(qū)是走精英路線做不大。但就個(gè)人經(jīng)歷而言,無論是在上海平安還是在太平人壽時(shí)期,所帶的隊(duì)伍都是同時(shí)期最大的隊(duì)伍。如果重視專業(yè)做不大,是不是只有亂來才能做大?這個(gè)邏輯很奇怪。

　　影響各行各業(yè)發(fā)展的一定都是行業(yè)精英。社會精英一定是行業(yè)精英,行業(yè)精英一定是公司精英。什么時(shí)候保險(xiǎn)業(yè)精英能夠成為社會主流精英,保險(xiǎn)業(yè)的地位就提高了。國家與國家之間的競爭比拼的是精英群體的競爭力,公司之間也是如此,所以不應(yīng)該關(guān)心哪家公司代理人數(shù)量最多,而應(yīng)該看哪家公司MDRT數(shù)量最多。

　　如果大家承認(rèn)精英層會對未來影響很大,那么精英的培養(yǎng)就是轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)發(fā)展方式的抓手,通過培養(yǎng)精英能夠改變整個(gè)隊(duì)伍的發(fā)展方式。

　　德魯克的一個(gè)論斷:一個(gè)企業(yè)只能在企業(yè)家的思維空間內(nèi)成長,一個(gè)企業(yè)的成長被其經(jīng)營者所能達(dá)到的思維空間所限制。如果你認(rèn)為一個(gè)代理人一個(gè)月的標(biāo)保只能達(dá)到5000元,你就不可能培養(yǎng)出月標(biāo)保百萬的代理人。

　　德魯克的另外一個(gè)論斷:很多組織管理者都一門心思要把能力低下的人變成合格者,真正卓越的管理者是把精力、資源和時(shí)間花在將稱職者培養(yǎng)成佼佼者身上。

　　所以營銷組織發(fā)展其實(shí)就是“選擇稱職者,培養(yǎng)佼佼者”,把選擇和培養(yǎng)的功能分開,能否在行業(yè)存活是靠選擇,能達(dá)到多高的業(yè)績是靠公司的培養(yǎng)。很多人高估了自己改變?nèi)说哪芰?/span>,而低估了自己選擇人的能力。

　　我們能夠發(fā)現(xiàn),很多精英都是從小單子開始一步步做大的,實(shí)現(xiàn)了業(yè)績的翻番。通過精英的培養(yǎng),也確實(shí)能夠帶領(lǐng)整個(gè)隊(duì)伍向前走,這就是轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型首先從精英開始。

　　精英需要培養(yǎng)

　　行業(yè)精英的專業(yè)能力需要培養(yǎng)。為什么中國沒有世界級代理人?世界級代理人不是從天上掉下來的,他們需要理財(cái)規(guī)劃的綜合知識。

　　打造學(xué)習(xí)型組織,批量培養(yǎng)世界級業(yè)務(wù)精英

　　一家公司只有解決了批量培養(yǎng)業(yè)務(wù)精英的問題才能解決競爭力的問題,才會與眾不同。如何批量培養(yǎng)?答案就是建立學(xué)習(xí)型組織。培養(yǎng)精英應(yīng)該具備如下思維:

　　一,推動精英人員成長,是卓越團(tuán)隊(duì)管理者的核心能力。管不好明星運(yùn)動員的教練永遠(yuǎn)拿不到冠軍。

　　二,要看到精英人員的成長空間,否則會認(rèn)為做這件事情沒有意義。

　　三,要明白精英成長的意義。通過學(xué)習(xí)可以變成精英,用正確的方法對精英人員的成長進(jìn)行投資可以獲得高額回報(bào)。對精英成長的投資回報(bào)是最高的,把錢花在不合適的人身上,才是浪費(fèi)。

　　四,團(tuán)隊(duì)精英的數(shù)量和質(zhì)量是衡量專業(yè)化水平的“風(fēng)向標(biāo)”。

　　五,精英的成長短期可以帶來績效的倍增,長期可以提升核心競爭力。

　　《第5項(xiàng)修煉》中,彼得·圣吉曾經(jīng)說過:只有通過領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā),才能創(chuàng)立新的管理體系。我們需要一種新的領(lǐng)導(dǎo)力模式,并把它與組織變革聯(lián)系在一起。必須擁抱領(lǐng)導(dǎo)的“新工作”,即作為設(shè)計(jì)師、老師和受托人的新工作。

　　創(chuàng)立新的管理體系需要一種新的領(lǐng)導(dǎo)力模式,而新的領(lǐng)導(dǎo)力模式能夠跟組織變革聯(lián)系在一起。打造學(xué)習(xí)型組織,就是這樣一種新的領(lǐng)導(dǎo)力模式。只有精英才能發(fā)動組織變革,所以只有精英的培養(yǎng),才能讓組織去變革。領(lǐng)導(dǎo)的“新工作”是設(shè)計(jì)師——員工職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)師。

組織(團(tuán)隊(duì))學(xué)習(xí)的基本邏輯包括:

　　一是在一個(gè)大型組織中,一定存在著若干員工群組,每一個(gè)群組里的員工的勝任素質(zhì)對績效產(chǎn)生重大影響。這就是“勝任因果定理”,也就是要相信勝任素質(zhì)對績效有影響。有的代理人能做大單,說明他的勝任素質(zhì)是對的,有的人掛零,說明勝任素質(zhì)不對。只有相信因果定理,才相信學(xué)習(xí)是有用的。做得好的時(shí)候,人們會相信因果定理,做得不好的時(shí)候,往往會找出一大堆借口。

　　二是同一個(gè)群組內(nèi),專家級員工的績效表現(xiàn)達(dá)到同一群組員工平均績效的幾倍、幾十倍甚至上百倍。專家績效與平均績效差別大,說明兩件事情:第一,普通員工通過學(xué)習(xí)提高產(chǎn)能的空間很大。第二,崗位的專業(yè)含量高。

　　三是專家級員工成功的關(guān)鍵要素是可識別和可復(fù)制的。這是精英培養(yǎng)的基礎(chǔ)。

　　四是快速復(fù)制和傳承專家級員工的成功關(guān)鍵要素(知識、技能、態(tài)度和習(xí)慣),可以大幅度提高組織的績效表現(xiàn)。

　　組織(團(tuán)隊(duì))學(xué)習(xí)的基本功能包括:

　　第一,發(fā)現(xiàn):第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)專家級員工(擁有發(fā)現(xiàn)專家級員工的機(jī)制).

　　第二,提升:提煉專家級員工的關(guān)鍵知識、習(xí)慣、態(tài)度和技能,使組織具備專業(yè)化的深度。有人一年標(biāo)保5000萬元,他的做法代表了他的專業(yè)化深度;有人一年標(biāo)保5個(gè)億,他的做法代表了他的專業(yè)化深度,這兩種做法的專業(yè)化深度是不同的。

　　第三,分享:每次分享(其實(shí)是培訓(xùn))會讓組織中5%的員工掌握專家級員工成功的關(guān)鍵要素。

第四,復(fù)制:通過多次的分享,達(dá)到在組織中根植,使組織具備專業(yè)化的廣度。通過復(fù)制,使得更多的人具備這種專業(yè)能力,就叫做專業(yè)化的廣度,組織競爭力因此得以凸顯。

---摘自《中國保險(xiǎn)報(bào)》